Kogemused rikastavad ja loovad uut väärtust

Eestikeelsele haridusele üleminek (EHÜ) toob kaasa muutusi nii õppekeeles, õpikäsituses kui ka lasteaedade organisatsioonikultuuris. Muutuste juhtimisel saavad EHÜ lasteaiad abi väärtusarendusest, mille toel oma lasteaia hetkeseisu uurida ja arendada.

Alates 2023. aastast on Tartu Ülikooli eetikakeskus olnud Haridus- ja Teadusministeeriumi partner, vedades eest EHÜ lasteaedadele ja koolidele mõeldud programmi „Väärtuspõhise hariduskultuuri kujundamine kohalikus omavalitsuses eestikeelsele haridusele ülemineku toetamiseks“. Programm põhineb Tartu Ülikooli eetikakeskuse pikaajalisel kogemusel koolide ja lasteaedade väärtusarenduse toetamisel. See tähendab, et õppeasutused saavad igakülgset tuge nii hea kooli kui ka hea lasteaia mudelil rajanevast väärtusarenduse eneseanalüüsist, asutusteülesest kogemusvahetusest, väärtuskasvatust ja -arendust toetavast õppevarast ning spetsiaalselt EHÜ lasteaedadele ja koolidele loodud nõustamisprogrammist, mida viivad läbi TÜ eetikakeskuse kriitilised sõbrad.

Tartu Ülikooli eetikakeskuse projektijuht ja kriitiline sõber Ene Tigas jagab lasteaedade programmiliini näitel, mida võrgustiku lasteaiad on väärtusarenduse toel õppinud ning ellu viinud.

Nii palju õisi on nopitud, nii palju seemneid külvatud

Tartu Ülikooli eetikakeskuse lasteaedadele mõeldud programmiliini kriitiline sõber Inga Väikene ütles aastat kokku võttes tabavalt, et nii palju õisi on nopitud, nii palju seemneid külvatud. Minu jaoks sümboliseerivad õied konkreetseid praktikaid, julgemaid samme, uusi koostöövorme ja kasvavat enesekindlust. Seemned aga elavad edasi – hoiakutes, väärtustes ja mõtteviisis, mis kujundavad lasteaedade igapäevast elu ka pärast programmi lõppu.

2025. aastal keskendusid lasteaiad väärtusarenduse fookusteema uurimisele ja arendamisele, mille käigus täpsustati lasteaia jaoks kõige olulisem teema ning lepiti õpigrupi kriitilise sõbraga kokku edasine tegevusplaan. Siht oli tegevuskava koostamine arenduseesmärgi saavutamiseks ja selle sidumine lasteaia üldtööplaaniga. Nii ei jää väärtusarendus eraldiseisvaks harjutuseks, vaid on lõimitud kõikidesse lasteaiaelu puudutavatesse valdkondadesse.

Meie teekonnal osalesid 26 Ida-Virumaa lasteaeda Narvast Jõhvini. 2025. aasta lõpuks jäi lasteaedade liitmise tulemusena alles 21 lasteaeda. Sel aastal alustasid programmi lasteaiad esmakordselt õpigrupipõhises õppes. See tähendab, et lisaks oma lasteaia arendusmeeskonnale kohtuti ühisteks õppepäevadeks ka teiste Ida-Virumaa EHÜ lasteaedadega. Lasteaiad moodustasid 4–6-liikmelised arendusrühmad – kohtumised toimusid õpigruppides, kusjuures igas grupis oli 4–6 lasteaeda. Selline ülesehitus toetas lisaks individuaalsele tegutsemisele ka koosõppimist. Kogemuste jagamine, arutelude käigus küsimustele vastuste saamine, koostöö arendamine lasteaedade vahel – see kõik toetab väärtusarendust. Igat õpigruppi toetas kogu protsessi vältel üks Tartu Ülikooli eetikakeskuse kriitiline sõber, kelle roll oli pakkuda edasiviivat tagasisidet, toetada organisatsiooni väärtusarenduse protsessi ning aidata hoida fookust väärtuspõhisel eestikeelsele haridusele üleminekul.

Aasta lõpus toimus õpigruppide ühine tagasisideseminar, kus analüüsiti astutud samme, jagati kogemusi ning sõnastati edasised arenguvajadused. Teadlik väärtusarendus tõi lasteaedadesse selgema fookuse seadmise oskuse ja struktuursema tegutsemisviisi.

Raskused, mis suunasid arengule

Õpigruppide esmakohtumisel analüüsiti lasteaedade ülemineku hetkeseisu, kasutades TÜ eetikakeskuse hea lasteaia mudelit, et teha kindlaks, millised on lasteaia tugevused või arenduskohad. Mudelil põhineva enesehindamise ja õpigrupi kriitilise sõbra toel sõnastasid lasteaiad oma eesmärgid, mis jagunesid hea lasteaia mudeli nelja valdkonna vahel: lapse arenguline vajadus, kasvamist ja arengut toetav keskkond, juhtimine, koostöö ning head suhted.

Arendusprotsessis kerkis esile mitmeid raskusi, mis nõuavad teadlikku pingutust ja muutust nii töötajalt kui ka lasteaialt. Üks keskne keerukus oli väärtuste lahtimõtestamine ja hindamine. Kuigi väärtustest räägiti palju, osutus keeruliseks nende ühiselt mõistetavaks tõlgendamine ning selgitamine, mida need konkreetselt lasteaia igapäevapraktikas tähendavad, eriti küsimus, kuidas neid teistele lasteaia töötajatele edasi anda. Abstraktsed mõisted ja nende tegelik tähendus argielus olid paljude jaoks tõeline pähkel, mis nõudis rohkem aega, arutelusid ning praktilisi näiteid.

Üks takistus uuenduste sisseviimisel oli arendusrühmade endi ootus, et kõik töötajad mõtlevad ja tegutsevad samas vaimus ning võtavad uuendused vastu ühtmoodi. Tegelikkuses selgus, et muutuste elluviimise tempo on väga erinev ning eeldab juhilt ja eestvedajailt teadlikku arvestamist ning kannatlikkust. Keeruline oli leida viisi kogu meeskonna ühiseks kaasamiseks. Mõni lasteaed tõdes, et nende arendustegevusi meeskonnas mõjutas keelebarjäär. Eestikeelsele töökorraldusele üleminek (nt Eliisi kasutuselevõtt) tähendas, et koosolekutel ja kirjalikus suhtluses läksid sageli kaduma nüansid ning arusaamine ei olnud kõigil ühevõrra hea.

Aja planeerimist raskendas ka asjaolu, et seoses üleminekuga eestikeelsele haridusele on lasteaias korraga fookuses palju erinevaid teemasid, mistõttu tekkis tunnetuslik killustatus ja pidev ajapuudus. Näiteks kerkisid pärast mitme lasteaia liitmist teravalt esile sisekommunikatsiooni küsimused. Eri majad olid harjunud oma mikromaailmas toimetama väljakujunenud tavade ja harjumuspäraste reeglite järgi, nüüd aga tuli arvestada ka teistega. Pingeid tekitas uute kirjalike korralduste ja süsteemidega harjumine, aga ka keelebarjäär ja info liikumise ebaühtlus. Lahendusena nähti protokollimise kokkuleppeid, koosoleku hea tava kehtestamist ning vajadust luua ühtne infoväli. Samas rõhutati inimlikkuse ja suhtluskultuuri olulisust: ennast kehtestama ei pea mitte jõuga, vaid selguse ja järjekindlusega.

Need raskused tekitasid olukorra, kus lasteaiad pidid oma tegevusi ümber hindama. Kriitilise sõbra ja õpigrupi heade kaaslaste toel seati sihte ning vaadati enesekindlamalt tulevikku. Suurt lugupidamist ja tunnustust väärib tõsiasi, et kõigi lasteaedade arendusrühmad pidasid sel teekonnal vastu ja olid aktiivsed osalejad.

Programmi õied

Tegevuste fookuses lapsest lähtumine

Mitmed lasteaiad võtsid tegevuste fookusesse lapsest lähtumise. Kuigi see oli nii õppekavades kui ka tööplaanides kirjas varemgi, tulid nüüd mõistmine ja teadmine, mida see tegelikult lapse arendamise seisukohalt tähendab. Näiteks lõi mitu lasteaeda lapse iseseisvuse ja valikuvabaduse toetamise väljundina oma lasteaedadesse mudilaste nõukogu. Laste kaasamise kogemus näitas, et fookuse hoidmiseks nõukogu aruteludes tuleb õpetajal neid teadlikult suunata. See oli aga väga tulemuslik: näiteks viisid lapsed rühmades läbi küsitluse tervisliku toidu teemal ning tõid tulemused ühisesse arutellu. Ühes lasteaias korraldati „pea peale pööratud nädal“, kus õppetegevust juhib laps ise – see innustas teisi ning kasvatas lastes enesekindlust.

Uus vaatenurk õppeprotsessile

Ühe arendusteemana tõusis mitmes lasteaias esile lapse iseseisvuse ja valikuvabaduse suurendamine. Laps peab saama oma õpikeskkonda ise kujundada. Praktikas tähendas see, et lasteaedades võeti kasutusele rohkem mängulisi võimalusi, anti lapsele suurem valikuvabadus ning mänguvahendeid lapse kõrgusele tuues loodi talle võimalus ise mängukeskkonda kujundada. Tagasisides tõdeti, et kui vahendid ja tegevused olid laste jaoks vabalt kättesaadavad ning lapsed said nende valiku üle ise otsustada, paranes rühmas üldine mikrokliima. Selle taga oli õpetaja rolli muutumine – kehtestati „laisa õpetaja“ mõtteviis, kus õpetaja ei tee asju lapse eest, vaid annab vastutust, suunab, tunnustab ja loob tingimused, et laps saaks ise proovida, õppida ning tegutseda. Näiteks viidi ühes lasteaias alates 4. eluaastast sisse rahulik aeg, kus lapsed, kes ei soovi lõunaund magada, saavad vaikselt tegutseda.

Emotsionaalseks teemaks osutus laste iseseisvalt toidu ette tõstmine. Seda mõtteviisi võeti arendusrühmiti vastu erinevalt: oli neid, kes väitsid, et seda ei ole võimalik teha, ja ka neid, kes avaldasid soovi proovida. Näiteks tehti ühes lasteaias algust toidu juurde tõstmisega, nii et toit on eraldi laual ja lapsed tõstavad soovi korral endale ise juurde.

Kõik algab juhtimisest

Lasteaiad tõid välja suurimad muutused juhtimise avatuses ja kaasamises: töötajad tajusid paremini, mida teeb juht nende jaoks ja nende heaks. Tugevaks suunaks kujunesid mentorlus, keele arengu toetamine (keeleklubi ja koolitused) ning HEV-toe süsteemi arendamine. Takistustena nimetati eelkõige aja leidmist mentorluses ja juhendatava motiveeritust – mentorid olid sageli aktiivsemad. Mentorsüsteemi käivitamine pani aga aluse töötajate toetamisele ja koostööle. Lasteaial, kelle suur siht oli mentorlusprogrammi loomine, oli lõpptulemusena hea tõdeda, et süsteem on loodud ja toimib. Kõnekas on ka fakt, et mõnes lasteaias on käivitatud õpetajate ja abiõpetajate keelelise arengu toetamine: õpetajad osalevad keeleklubis, abiõpetajad saavad käia C1-taseme koolitusel.

Mitu lasteaeda töötasid väärtusarenduse raames välja uued väärtused ja lõid ühise nägemuse sellest, milline on hea lasteaed. Alustuseks uuendati päevakava, näiteks muudeti laste puhkeaega nii, et osa lapsi magab ja teised teevad vaikseid tegevusi. Muudeti pedagoogiliste koosolekute süsteemi – otsustati võtta rohkem aega, et arutada, mida ja kuidas teha.

Veel ühe uuendusena võeti mitmes lasteaias kasutusele arenguvestlused meeskondadega – varem viidi neid läbi õpetajaga individuaalselt, nüüd aga kogu rühmameeskonnaga. Juhtide arvates olid töötajad kolmekesi arenguvestlusele tulles vabamad, samas sai ilmnenud kitsaskohtadele üheskoos paremini lahendusi leida. See mõjus hästi ühisele eesmärgistamisele, tunnustamisele ja jõustamisele – kõik personaliliikmed on olulised.

Kahes lasteaias muudeti personalikoosolekuid: neisse kaasati abiõpetajad ja loodi tingimused, et õpetajal oleks nii aega kui ka võimalust väljaspool rühma koosolekutel ja arendustegevustes osaleda.

Arendusrühmade aruteludes leiti ja jagati mitmeid lahendusi selleks, kuidas juhtkonna liikmed saaksid vastutust jagada: luua näiteks koosoleku hea tava, koosolekuid dokumenteerida, luua töötajast hooliv keskkond, viia läbi kogemuslikke töötubasid jne. Samuti teadvustati rahuliku ja toetava õhkkonna olulisust – see näitab selgelt, kui suur roll on organisatsioonikultuuril ja juhtimisel.

Heade tulemuste vundament on koostöö ja head suhted

Selgelt kerkisid arendusprotsessi käigus esile koostöö ja head suhted. Kogu arendusmeeskonna koostöö on andnud paremaid tulemusi, sest vastutajaid on rohkem.

Lasteaedades käivitati uusi koostöövorme, nt sügisõhtud rühmas, mitmesugused ühistegevused. Algul väljendasid mõned lapsevanemad ebakindlust, kuid tegevus läks kiiresti käima ning mõjus lastele eriti toetavalt. Õpiti koos tegutsema ning põhjalikult planeerima ja kaasama, mis andis suurepärase eduelamuse.

Mitmes lasteaias kujunes keskseks teemaks meeskonnatöö ja rollide selgus. Näiteks tõi selge rollijaotus arendusmeeskonnas (eestvedaja, kirjutaja-reflekteerija, küsija jne) ootamatu, kuid väga toetava muutuse: teadvustati inimeste tugevusi ning hakati ülesandeid jagama vastavalt sellele, kes milles hea on. Selle tulemusena valmisid konkreetsed väljundid: juhised, mängud, individuaalne lähenemine, toetus jne, mida hinnati praktiliseks ja rakendatavaks ka igapäevatöös. Samavõrra oluline oli abiõpetajate kaasamine – abiõpetajatele loodi ühine aeg, planeeriti regulaarsed kohtumised ning kogu meeskonnaga viidi läbi rühmapõhised arenguvestlused. Selle protsessi käigus muutusid abiõpetajad avatumaks ja julgemaks ning hakkasid aktiivsemalt väärtuspõhise kultuuri loomises kaasa rääkima. Tagasiside oli väga positiivne, abiõpetajad reflekteerisid ka oma rolli õpetaja toetamisel. Arendusrühmades jõuti kindlale veendumusele, et abiõpetajate sisulistesse tegevustesse kaasamise abil mõistavad nad paremini oma rolli lapse arengu toetamisel. Keelebarjäär on aga endiselt tõsine küsimus, mille lahendamist tuleb jätkata.

Mõisteti, et motiveerimine on üks osa organisatsioonikultuurist. Näiteks, kui ühe lasteaia fookuseesmärk oli algselt õpetajate tunnustussüsteemi loomine, jõuti lõpuks hoopis soovini luua tunnustussüsteem kogu personalile. Samal põhjusel loodi mitmes lasteaias personali koostööaeg, kus jagatakse koolitustel õpitut, kuulatakse rühmade kogemusi, rõõme ja muresid ning leitakse koos parimaid lahendusi.

Ühe põhjapanevama näitena tõdes üks lasteaed selle aasta tulemusena, et asutus muutus lapsevanemaid lastega koos tegevustesse kaasates peresõbralikumaks ja dialoogipõhisemaks.

Programmi rosinaks kujunes töövarjutamine

Paljude muudatuste ajendaja oli programmi „rosin“ töövarjutamine. See andis võrdluspunkti, enesekindlust ja tööle teise vaatenurga. Saadi rohkem teada õuesõppe, riskimängu ja projektõppe sisust ning nähti nende kasutamise võimalusi. Õpiti, kuidas õpetaja saab luua olukordi, kus laps tegutseb iseseisvalt ja vastutustundlikult (nt tegevuste valikud, mängupesad, koristusrutiinid, ise endale toidu ette tõstmine jne). Töövarjutamine tõi esile ka mõtteviisi muutuse: osalejad väljendasid korduvalt, et peavad suurimaks õppetunniks usalduse kasvatamist lapse vastu ning enda hirmudest üle olemist. Samas peeti oluliseks, et töövarjutamise kogemust jagataks kohe ja süsteemselt kogu lasteaia meeskonnaga – kõige paremaks hinnati varianti, et kogu rühma personal käib korraga töövarjutamises, siis on lihtsam muutusi hiljem ühiselt ellu viia.

Töövarjutamise kogemus andis tugeva tõuke mõelda muutustele teadlikult ja hinnata ümber seniseid praktikaid. Eelkõige kerkis esile soov muuta toitlustuse korraldamist nii, et see toetaks rohkem laste iseseisvust. Näiteks võiksid lapsed ise leivale võid määrida ja toitu taldrikule tõsta. See eeldab aga sobivaid serveerimisnõusid, mida paljudel hetkel veel ei ole. Soov muutusteks on olemas, nüüd vajab see praktilist ettevalmistust ja otsuseid.

Mitmeid töövarjutamisest saadud ideid on juba ellu viidud, näiteks muudetud ärkamise korraldust nii, et kui laps ärkab varem, saab ta vaikselt tõusta, ja kui laps soovib magada, magab edasi; kedagi ei sunnita voodisse ega kindlal ajal ärkama. See muutus toimib hästi nii laste kui ka õpetajate jaoks.

Oluline teema oli ka toimiva asendussüsteemi loomine. Praegu ei ole paljudes lasteaedades piisavalt asendajaid ning spetsialistid ei saa sageli põhitööle keskenduda. Näiteks plaanis üks lasteaed 2026. aastal võtta tööle asendusabiõpetajad, selleks tehakse vastav taotlus. See samm looks paremad eeldused nii töövarjutamas käimiseks kui ka igapäevaseks sujuvaks töökorralduseks.

Juhtkonna vaates pakkus töövarjutamine mitmeid kõnekaid kontraste. Näiteks ühes lasteaias eristati õues tegutsevad rühmad värvide järgi, teises oli kogu lasteaia õueala üks tervik, kolmandas olid aga koridoridesse loodud mängu- ja tegevuspaigad, kus lapsed said vabalt tegutseda. Ka suhtluskultuur oli oma asutuse seniste praktikatega võrreldes märgatavalt erinev ja positiivsem. See tõi selgelt esile, et muutuste elluviimiseks tuleb juhil end teadlikult ja kindlalt kehtestada. Ühe võimaliku arengusuunana nähti ka hea tava raamatu loomist lasteaiale. Ühes lasteaias pakkus inspiratsiooni selle loomisel tegutsejapõhine lähenemine, nii et käsitletakse eraldi lapsi, lapsevanemaid, töötajaid ja avalikkust. Hea tava dokument aitab luua selgema ja ühiselt mõistetava raamistiku, eelkõige kommunikatsiooniks ning koostööks, ja toetab teadlikku ning väärtuspõhist töökultuuri.

Töövarjutamist peeti väga oluliseks ning seda soovitatakse kõigile töötajatele, sõltumata lasteaia tüübist või asukohast. Teise lasteaia igapäevaelu nägemine loob võrdlusmomendi, annab uusi ideid ja kinnitab, et oma mõtete ning kahtlustega ei olda üksi. Eriti väärtuslikuna mainiti rühmas toimuvat vaatluspõhist töövarjutamist, kus on võimalik tajuda rütmi, suhteid ja tegelikku töökultuuri.

Arendades ennast areneb ka organisatsioon

Väärtuskasvatuslikust vaatest selgus ka refleksioonioskuse arendamise vajadus. Kuigi õpetajad oskavad vaadelda ja analüüsida laste tegevust, on nende enda tegevuse mõtestamine – miks ma midagi teen ja millist mõju see avaldab – oluliselt keerulisem. Eneserefleksioon vajas teadlikku harjutamist ja toetust, et muutused ei jääks juhuslikuks, vaid kujuneksid teadlikuks professionaalseks arenguks. Siin aitasid kriitilise sõbra küsimused: miks te seda teete, kas see toetab lapse arengut? Küsimuste alus oli Tartu Ülikooli eetikakeskuse hea lasteaia mudel, mis aitas hoida fookust ja pani arendusrühma liikmeid nägema väärtusarendust kui ühtset tervikut, aga ka endalt küsimusi küsima. Lasteaia rühmaõpetaja eneseanalüüsimudel aitas rühmameeskondadel lahti mõtestada oma kõige olulisemad tegevused, kommunikatsiooni ja kokkulepped. See praktiline tegevus lõi arusaama, et oma vajadustest ja oskustest rääkides on võimalik luua hea keskkond, kus kõigil osapooltel on hea olla.

Programmi mõjul kasvasid enesekindlus, koostöövalmidus ja arutluskultuur

Suured muutused algavad väikestest detailidest: kui üks konkreetne tegutsemisviis või kokkulepe hakkab hästi toimima, muutub see nähtavaks ja innustab ka teisi muutusi. Samas tekkis arusaam, et eestvedajad peavad arvestama meeskonnaliikmete erineva valmisoleku ja tempoga, seda eriti suurtes majades, kus fookuse hoidmine on keeruline.

Eesmärkide saavutamisel mängis olulist rolli arendusmeeskonna koostöö ja meeskonnasisene dünaamika. Selged kokkulepped, nende regulaarne ülevaatamine ning toetav suhtlus lõid turvalise ja ühtse töökeskkonna. Programmi mõjul kasvasid enesekindlus, koostöövalmidus ja arutluskultuur. Üha selgemalt liiguti selle suunas, et igapäevase planeerimise ja dokumenteerimise keskmes oleks lapse õppimine, mitte õpetaja tegevus. Selgus, et läbimõeldud struktuur ja varajane planeerimine toetavad arendustegevusi ning aitavad sihti hoida. Oluline muutus oli ka arusaam, et pedagoogiline tegevus hõlmab kogu kollektiivi – iga töötaja panus on tähenduslik.

Kokkuvõtteks

Selle teekonna jooksul on tõepoolest nopitud palju õisi ja külvatud veel rohkem seemneid. Konkreetsed praktikad on innustanud astuma selgemaid ja julgemaid samme. Tööle on rakendatud mitmesuguseid koostöövorme, ja mis peamine: kasvanud on lasteaedade teadlikkus, mida ja miks teha, et ellu viia väärtustest laetud õppe- ning kasvatustööd. Kõige enam väärtustati konkreetseid tähtaegu ja vahe-eesmärke, sest need aitasid planeerida, hoida järjepidevust ning näha, kuhu arenguteekonnal välja jõuti.

Väärtuspõhise hariduskultuuri arendamine eestikeelsele haridusele ülemineku kontekstis ei ole olnud kiire ega lihtne protsess. See on nõudnud aega, kannatlikkust, eneseanalüüsi ja valmisolekut vaadata ausalt nii enda tugevusi kui arengukohti. Samas on teekond kinnitanud, et kui väärtused on ühiselt läbi mõeldud ja igapäevasesse praktikasse lõimitud, sünnib turvalisem, selgem ja lapsest lähtuvam hariduskeskkond.

Kõige olulisem õppetund oli arusaam, et kestvad muutused sünnivad inimeste ja suhete baasil. Usaldus lapse vastu, hooliv ja kaasav juhtimine, meeskonnatöö ning valmisolek õppida üksteiselt loovad pinnase, kus eestikeelne ja -meelne haridus saab loomulikult juurduda.

See teekond ei lõpe siin. Külvatud seemned vajavad edasist hoolt, tähelepanu ja aega kasvamiseks. Tehtu annab aga kindluse, et suund on õige – samm-sammult, koos ja väärtustele tuginedes.